京东的第三次“出圈” 会复制亚马逊的故事吗?

文/读懂财经 2020/11/18 18:10 京东

从零售商向零售基础设施服务商的转型,是京东的第三次“出圈”。

(作者:疯投哥)

过去数十年中,零售的本质从未发生改变——依旧是成本、效率、用户体验。但零售的形态经过多次改变:沃尔玛、好市多、亚马逊等等。归根到底,随着技术发展和消费升级,创造价值和实现价值的方式也在不断发生变化。

某种程度上说,如今的京东也在进行着类似转型。2017年6月18日,刘强东向京东内部发了一封内部信。在信中,刘强东认为,未来京东的定位将不在是一家零售商,而是中国零售基础设施服务商。

从结果看,京东从零售商向零售基础设施服务商的转型已经取得巨大成效。而这次的三季度就是其转型成果的最好体现。

2020年第三季度,京东实现营收1742亿元人民币,同比增长29.2%,超出市场预期;其中以供应链能力为基础的净服务收入达到228亿元人民币,同比增长43.4%,占整体收入比例首次超过13%,体现出强劲的发展态势。

而回顾京东的整个发展史,从零售商向零售基础设施服务商的转型,也是京东的第三次“出圈”。

 

01 京东的第三次“出圈”


回顾京东的发展,公司历史上曾经有过两次“出圈”。京东的第一次“出圈”,是由自营电商向自营+平台模式的扩展。

京东起家于线下,从在中关村售卖光盘的实体零售商,逐渐成长为一家主打3C产品的自营电商。

但自营电商有个瓶颈,其优势品类只能是产品相对标准且SKU有限的电器、图书等商品。在SKU数量有限的情况下,公司既可以覆盖用户对该品类的需求,又可以通过规模化采购压缩成本。

但一碰到SKU数量众多的服装、美妆等品类,自营电商就很难以“一己之力”进行海量SKU的拓展。

于是,京东开始第一轮“出圈”,通过对电商平台的开放,吸引海量的第三方商家入驻京东,极大地丰富了京东商城的商品品类和SKU,加快了京东从3C电商向综合性电商平台转变的步伐。

从结果上看,开放平台也成为京东增长的重要驱动力。

2010年12月,京东开放平台正式运营。京东GMV由2011年的327亿增至2016年的6582亿元,5年之间CAGR为82.2%。在这个过程中,平台GMV带来了巨大增量,体现在平台业务GMV占比也由2011年的8.87%提升至2016年的43.44%。

43.44%

如果说京东第一次“出圈”,解决了平台供给端的问题。那么第二次“出圈”则是解决了平台需求端的问题。

2018年京东用户增长出现停滞,原因是,在过往京东的用户集中在一、二线城市,但一、二线城市的用户增量已近天花板。为解决用户增长问题,京东开始第二次“出圈”由高线城市向低线城市“下沉”。

首先,京东针对主站的定位与下沉市场存在错位的问题,推出独立APP京喜。

京喜在商家端进行独立招商,解决了商品高客单价的弊端,满足了下沉市场的性价比需求。此外,京喜采取“拼团”等社交营销的方式,也让它更容易找到下沉市场的用户。

与此同时,京东实体店铺也开始向下沉市场进军,1.5万家京东家电专卖店可以让全国2.5万个乡镇、60万个行政村的消费者不出远门购买大家电。

从结果上看,京东线上、线下的协同打法也在下沉市场取得了成功。

体现在京东的“下沉”,直接带动了用户数量的增长。截至2020年9月30日,京东过去12个月的活跃购买用户数达到4.416亿,近一年新增1.1亿用户,并且仍维持着32.1%的高增速,其中近八成来自于下沉市场。

下沉市场

目前来看,随着科技的渗透加速,互联网巨头的业务边界变得越来越模糊。京东也开始突破自身边界,进行第三次“出圈”:由零售商向以供应链为基础的技术与服务商进化。

 

02京东,会复制亚马逊的故事吗?


对京东来说,从零售商向以供应链为基础的技术与服务商的转型,主要体现其供应链能力的外放。比如,其对下沉市场产业带和平台商家进行赋能。

从下沉市场产业带看,社会流通中的绝大部分商品,来自于三、四线城市,但三四线城市产业带数字化程度不高,且市场反映滞后。

京东针对上述痛点,对下沉市场产业带开放自身多年打造的智能物流体系,利用强大的数据基础和挖掘能力推动下沉市场产业带的数字化升级,并通过C2B的模式指导工厂商品的生产和开发,提高商品生产环节的效率。

此外,京东对商家进行供应链、物流、金融、营销等多方面赋能,以促进商家增长。

某种程度上说,京东的第三次“出圈”,很容易让人想起与其商业模式最为接近的亚马逊。

亚马逊从网上图书起步,逐步成长为电商巨头。2006年,亚马逊利用自身的基础设施和计算能力推出了S3对象存储服务和SQS简单队列服务及EC2虚拟机服务,完成由电商业务向云计算业务的拓展。

时至今日,亚马逊云服务AWS连续多年牢牢占据全球云计算市场份额第一名的位子。并且云服务业务也时常给亚马逊贡献着7成利润。

实际上,从演化逻辑上看,京东的第三次“出圈”,也与亚马逊由电商向云服务的拓展有着异曲同工之处。

亚马逊基于其电商生态内庞大的数据储存和运算的需求,为提高自身和商家效率发展出的AWS,并将其云服务能力外放。而京东致力于通过服务提高用户体验,深度钻研供应链技术,在提高自身效率后,也正将其供应链能力外放,最终进化为基础设施服务商。

在发展的过程中,两者都无一例外地创造了巨大的社会价值。

亚马逊外放的云计算能力,是互联网基础设施的一部分,它使得任意组织和个人得以站在巨人的肩膀上开展业务,大幅降低了客户的进入门槛,极大提高了软件与服务构建各环节效率;

而京东外放的供应链能力,正是线下商品流通的核心基础设施,京东通过深耕的智能供应链体系,极大地提升了供应链效率,减少了商品在流通环节的损耗。

从这个角度看,亚马逊的云,京东的供应链,走的是一样的路:外放自身核心能力,重构产业基础设施体系。

亚马逊凭借云服务能力的外放,成功全球首屈一指的科技巨头,那么将其供应链能力外放的京东,又会有怎样的发展前景呢?

 

03进化,带来社会责任与商业效益双赢


整体而言,京东由零售商向以供应链为基础的技术服务企业的进化颇为成功。那么,我们应该如何理解京东进化的意义呢?

在我看来,京东向技术服务企业的进化应该从两个维度理解,于京东而言,将带来商业效益的提升。于社会而言,京东将更多的促进实体经济的发展,尽到更多社会责任。

先来看京东商业效益的提升。随着互联网行业走到下半场,科技巨头的下一个发展机会在产业互联网,京东向以供应链为基础的技术服务企业进化,可以说是拿到了产业互联网的船票。

船票到手后的京东,其收入天花板将显著提升,产业互联网市场规模数十万亿,是国内绝无仅有的商业机会。随着公司向零售基础设施服务商的转变,京东有望在产业互联网领域再造一个“京东”。

而伴随着其收入天花板的提升,京东也需要承担更多的社会责任,比如为社会创造更多的就业岗位。

实际上,为社会创造更多就业岗位,一直是京东努力的方向,截至2020年9月30日,京东员工数突破32万人,要知道这相当于阿里巴巴、腾讯、字节跳动、美团四家国内互联网大厂人数的总和。

在疫情期间,京东也发挥了 “就业稳定器”作用,员工人数累计新增6万人。而除直接创造就业岗位外,京东还通过打通产业带上下游,间接带动1800万人就业。

提供更多就业岗位,只是京东承担社会责任的一个体现。此外,公司也将成熟的供应链能力外放,促进行业效率的提升。京东基于技术驱动和智能供应链,减少了商品搬运次数,体现在三季度,京东的库存周转天数仅为34天。大幅低于A股零售超市板块57天。

如今京东将成熟的供应链能力外放,将降低零售业在商品流通环节的损耗,最终起到降低运营成本,提升整个社会交易效率的作用。

回看过去20年的中国商业发展,大趋势是明确的,消费互联网领域「低垂的果子」已经基本采摘完毕。未来商业的竞争,乃至国家竞争力的提升在于对行业的深度赋能,从根本上提高商业效率。

京东要做的事,正是如此。

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